Як визначити цільову аудиторію: нарізання сегмента

Після дев'яти розмов Sofia перечитала нотатки. Студент з одним котом хоче найдешевший корм. Родина з чотирма котами купує пакети по 10 кг. Кіт однієї жінки на дієті, яку призначив ветеринар. Заводчиця хоче оптові знижки. Коли продуктова команда прочитала ці історії разом, то не вирішила нічого: кожна ідея функції мала свого захисника, і щойно хтось пропонував щось викреслити, звучало «Але ж заводчикам це сподобається!»

Так виглядає надто широкий сегмент клієнтів (customer segment). Сегмент — це група клієнтів, з якою працюєш як з однією, і коли він завеликий, насправді говориш із кількома групами водночас. Ознаки:

• кожна розмова виявляє іншу головну проблему;
• готовність платити стрибає від майже нуля до чималої суми без жодної закономірності;
• у кожної функції є захисник із якоїсь групи;
• нічого не можна спростувати, бо щось завжди комусь підходить.

У Sofia було не дев'ять розмов з одним типом клієнтів, а по одній розмові з дев'ятьма різними типами. Сфокусований сегмент виглядає навпаки: відповіді повторюються, часто схожими словами, і зрозуміло, де шукати наступних п'ятьох людей.

Випадково обрана одна історія з дев'яти не виправить широкий сегмент. Виправить нарізання сегмента (customer slicing): широку групу ділять знову й знову за допомогою кількох запитань, доки не стане точно відомо, хто і де.

• Кому в цій групі це потрібно найбільше?
• Навіщо їм це?
• Чи вони вже платять за рішення або мають обхідне рішення (workaround)?
• Чи в усіх у цій підгрупі та сама причина?
• Де їх знайти?

Sofia спробувала це на «власниках котів». Кому найбільше потрібна регулярна доставка корму? Жінці, чий кіт на призначеній нирковій дієті: пропустити не можна жодного дня. Корм продають у небагатьох місцях, він дорогий, і вона ставить нагадування в телефоні, щоб дозамовити. Це зріз зі справжнім мотивом: пропущений день шкодить, вона вже переплачує й має обхідне рішення.

Далі ті самі запитання ставлять ще раз усередині цього зрізу й звужують крок за кроком, доки в описі не з'явиться місце, де таких власників можна знайти. Кожен розріз лишає тільки людей із найсильнішою причиною перейматися. Ріж за мотивом і ситуацією, а не за віком чи доходом: вони описують людей, а мотиви пояснюють, чому ті змінять свою поведінку.

Добре визначена цільова аудиторія (target customer) — це пара «хто — де» (who-where pair): конкретна група плюс місце, де її гарантовано можна знайти. Нарізання дало Sofia таку пару: власники котів на призначених дієтах, яких можна зустріти в приймальнях ветклінік і в онлайн-групі власників котів із хворобами нирок. З такою парою можна говорити з людьми вже завтра зранку.

Порівняй із «жінками 25–45 років, які люблять котів». Для рекламного брифу згодиться, але знайти бодай одну людину для розмови це не допоможе. Куди саме йти?

Дві перевірки для будь-якого сегмента, який записуєш:

• Чи нарізано за мотивом? Демографія — вік, стать, дохід — описує людей, а мотиви й ситуації пояснюють, чому вони змінять свою поведінку. Кіт на нирковій дієті — причина перейматися. Вік 34 роки — ні.
• Чи можна назвати «де»? Чат, приймальня, клуб, день прилаштування в притулку. Якщо не можеш, ріж далі.

Добра пара ще й підказує наступний крок: піти в це місце цього тижня й почати розмову. Якщо після опису сегмента незрозуміло, з чого почати, він ще не готовий.

Після нарізання зазвичай лишається кілька перспективних пар «хто — де». У Sofia їх було три: власники котів на дієті у ветклініках, волонтери-перетримники в притулку й студенти в чатах гуртожитків. Щоб обрати першу, перевір три речі:

• Легко дістатися: чи можна говорити з ними вже цього тижня, без купленої бази й довгого очікування дозволів?
• Прибутково: чи група досить велика або чи витрачає вона досить багато й досить часто, щоб це мало значення для бізнесу?
• Приємно: чи тобі небайдужа ця проблема і чи з цими людьми буде цікаво говорити кілька місяців?

Біля кожного критерію запиши рядок доказів, а не просто галочку. Факт, на який можна вказати, кращий за відчуття.

Найбільша група не обов'язково найкраща. Студентів багато, але вони купують найдешевший пакет і рідко лишаються надовго, тож сам розмір може ввести в оману.

І не перемудруй. Витрать хвилин двадцять на порівняння, обери одну пару й іди говорити. Вузький старт не зачиняє інших дверей назавжди: коли по-справжньому завоюєш одну групу, можна розширюватися на наступну.

Шукаючи власників котів на дієті, Sofia пішла у ветклініку на своїй вулиці. Власники в приймальні були зайняті, а от в адміністратора Tom випала вільна хвилина. За його словами, половина клієнтів після прийому питає, чим годувати; лікар пише дієту на папірці, а за тиждень вони панічно телефонують, бо в зоомагазині корм закінчився. Клініка тримає невелику полицю дієтичного корму, але замовлення — його головний біль: постачальник вимагає велике мінімальне замовлення, а що тримати на полиці, вирішує власниця клініки.

Tom не власник кота, проте він частина того, як купують корм. Лікар рекомендує, клініка закуповує й продає, власник кота платить і годує.

Щоб зрозуміти, чи людина — окремий клієнт, слухай про її власну проблему, а не про чужі історії, які вона спостерігає. Паніка власників — це біль власників, побачений з рецепції. Мінімальні замовлення й порожня полиця — біль клініки. Власна проблема означає другого клієнта з власними потребами, а не просто зручне місце, щоб зустріти власників котів.

Щойно з'ясувалося, що в клінік є власна проблема, Котокорм опинився на багатосторонньому ринку (multi-sided market): власники котів з одного боку, клініки — з іншого. А всередині клініки не один клієнт, а кілька людей, бо в бізнесовій покупці той, хто замовляє, рідко той, хто платить:

• особа, що ухвалює рішення (decision maker), розпоряджається бюджетом і каже остаточне «так»;
• той, хто впливає, формує вибір, рекомендуючи один варіант замість іншого;
• користувач щодня має справу з покупкою: оформлює замовлення, спілкується з постачальником;
• будь-який стейкхолдер (stakeholder), тобто кожен, чию роботу зачіпає покупка, може тихо її заблокувати.

Розпиши, хто що робить, перш ніж говорити з кимось іще в організації. Досить швидкого ескізу: імена, ролі й хто кого згадував.

І не говори лише з найстаршою за посадою людиною. Власниця клініки гарно виглядатиме у звіті («ми поговорили з власницею!»), але щотижня з постачальником воює адміністратор, і він точно знає, де болить. Потрібні обидва погляди, а ще погляд лікаря, бо його рекомендація може переважити будь-яку ціну.

Переконати особу, що ухвалює рішення (decision maker), ще не означає виграти угоду. «Так» власниці клініки відчиняє двері, але з цим рішенням щодня живуть лікар і Tom. Якщо воно ускладнює їм роботу, воно тихо згасає.

Саме так блокують стейкхолдери (stakeholders): рідко словом «ні», зазвичай тертям. Лікар, який за звичкою й далі радить інший бренд. Адміністратор, який «забуває» дозамовити, бо бланк нового постачальника незручний. Ніхто нічого не оголошує: продуктом просто перестають користуватися чи його не дозамовляють, і за три місяці підписана угода нічого не варта.

Тож сприймай згоду особи, що ухвалює рішення, як початок, а не фініш:

• говори з кожним, кого зачіпає покупка, а не лише з найстаршим за посадою;
• питай про їхню роль у реальних минулих подіях: хто був залучений до останнього замовлення, що його спростило чи ускладнило, що вони робили, коли щось пішло не так;
• прислухайся, яку додаткову роботу твоя пропозиція створить для них, а не лише до вигод для клініки.

Угода надійна лише тоді, коли ті, хто щодня її виконує, мають причину її підтримувати.

Коли Sofia повертається до Tom, правила чесних відповідей не змінюються; змінюється лише тема: замість життя власника кота — життя клініки. Як минуло останнє замовлення? Хто був залучений? Хто вирішує і звідки беруться гроші? І жодної згадки про підписку для клінік.

Особливо прислухайся до критеріїв купівлі (purchasing criteria): що змушує клініку обрати одного постачальника, а не іншого. Ціна, мінімальне замовлення, швидкість доставки, умови оплати, довіра до бренду. Вони цінніші за будь-який список бажаних функцій, бо саме вони вирішують, чи тебе взагалі оберуть.

Знаходять їх у рішеннях, які клініка вже ухвалила, а не в тих, які вона уявляє. Те, чим вона колись поступилася заради чогось, і показує, що для неї важливо. Запитання про ідеального постачальника збере список побажань, а побажання нічого не коштують. Запитання про останню реальну зміну постачальника відкриє компроміс: можливо, клініка погодилася на вищу ціну заради доставки за день, тобто швидкість для неї важливіша за знижку.

Це те саме правило, що й із власниками котів: минуле каже правду, майбутнє — лише здогадки.

На багатосторонньому ринку (multi-sided market) в одній угоді беруть участь два чи більше типи клієнтів. У Котокорму це власники котів з одного боку й ветклініки — з іншого, і в кожної сторони свої проблеми, критерії купівлі й слова.

Кортить зекономити час і розпитати обізнану людину з одного боку про інший. Megan запропонувала саме це: Tom бачить сотні власників котів, то чому б не спитати в нього, чого хочуть власники, і не говорити з ними самими?

Бо те, що знає Tom, — з других рук. Він чує, що власники кажуть на рецепції, і пропускає це крізь власні клопоти: запаси, замовлення, постачальника. Він не розповість, що власники роблять удома, коли корм закінчується, що вже пробували і чому змінили б звички. А коли він гадає, його здогадки хиляться до проблем клініки.

Тож із кожною стороною потрібні окремі розмови: з власниками — про їхнє життя, з працівниками клініки — про їхнє, і два окремі списки запитань. Неформальні розмови роблять це дешевшим, ніж здається: кілька хвилин у приймальні чи в районному чаті коштують мало й рятують від продукту для клієнта, якого знаєш лише з чужих слів.