резерв на відомі ризики (contingency reserve)
Також називають: резерву на відомі ризики, резерв на ризики
Гроші чи час, закладені в план на вже названі ризики, розміром за їхньою ймовірною вартістю. Керівник проєкту може використати його, коли такий ризик стається, без запиту на новий бюджет.
Резерв на відомі ризики (contingency reserve) — це гроші чи час, закладені в план на вже названі ризики. Кожен такий ризик отримує приблизну вартість і ймовірність за записаною шкалою, і розмір резерву рахують із них, а не беруть «круглий» відсоток. Резервом розпоряджається керівник проєкту і може використати його, коли один із цих ризиків стається, без запиту на новий бюджет.
Від нього відрізняється управлінський резерв (management reserve) на несподіванки, яких сьогодні ніхто не може назвати. Його зазвичай тримає спонсор, поза планом керівника, і видає за письмовим запитом: що сталося і що вже спробували. Розділення тримає обидва резерви чесними: керівник швидко діє щодо ризиків, про які всі домовилися, а спонсор бачить кожну справді несподівану витрату.
Резерв на відомі ризики — не скарбничка на нові функції чи на загальне перевищення витрат. Коли названий ризик стається, керівник витрачає з резерву й записує, скільки і навіщо; коли ризик минув, його частка лишається невитраченою, і прогноз покращується. Якщо перевірка прогресу показує, що решта роботи коштуватиме більше, ніж резерв може покрити, це рішення спонсора, а не тихе списання з резерву.
Та сама логіка для часу: один спільний буфер, який тримає керівник у кінці критичного шляху, замість прихованого запасу в кожній задачі.
Приклад
У запуску фізики в Klasna стеля бюджету — 600 000 грн: 510 000 на шість напрямів роботи, 50 000 резерву на відомі ризики в керівника проєкту і 40 000 управлінського резерву в Leo, спонсора. Керівник розпоряджається 510 000 + 50 000 = 560 000.
Резерв на відомі ризики призначено для названих ризиків: другий раунд демоуроків, якщо менше ніж вісім репетиторів пройдуть відбір, додаткові дні зовнішнього рецензента, перемальовані схеми, більше реклами, якщо список очікування слабкий. Коли в грудні впорядкували реєстр ризиків, два ризики, оцінені в грошах, мали таку очікувану вартість:
- ціни на рекламу в січні зростуть: імовірно (80 %) × 30 000 = 24 000 грн;
- тест визначить учням неправильний рівень: можливо (50 %) × 24 000 = 12 000 грн.
Разом 36 000 грн, у межах 50 000.
Чого резерв покрити не може, показала перевірка 30 листопада: за поточного рівня витрат робота коштуватиме приблизно 510 000 ÷ 0,853 = 597 726 грн, тобто на 87 726 більше за її бюджет. Резерв на відомі ризики покриває з цього 50 000, а решта 37 726 забрала б майже всі 40 000 Leo. Це рішення спонсора, тож керівник повідомляє про нього разом із планом переоцінити діагностичний тест, де й сидить більша частина розриву.
Типові помилки
- Рахувати його як «круглий» відсоток. Розмір рахують із названих ризиків, у кожного вартість і ймовірність за записаною шкалою.
- Змішувати з управлінським резервом. Один — керівника на відомі ризики, другий — спонсора на несподіванки; тримайте їх окремо.
- Витрачати на нові функції. Нова ідея — зміна обсягу, яку вирішує спонсор, а не ризик, що стався.
- Тихо покривати перевищення витрат. Якщо прогноз більший, ніж резерв може покрити, варто рано піти з цим до спонсора.
- Не записувати витрачене. Кожне використання — з ризиком, який воно покрило, і сумою, інакше ніхто не знає, скільки лишилося.
Вивчити в курсі
- Бюджет у часі з резервом · Розклади стелю 600 000 грн по місяцях, тримай резерв на відомі ризики й управлінський резерв на несподіванки та правильно зроби одну перевірку освоєного обсягу.
- Ролі: спонсор, лід, експерт, один власник на завдання · Хто вирішує, хто виконує і з ким радяться в малій команді, де одна людина має кілька ролей, і легка таблиця відповідальності з рівно одним власником на кожне завдання.
- Кейс: спонсор щотижня змінює пріоритети · Leo одного тижня хоче мобільний попередній перегляд, а наступного — групові заняття. З’ясуй, що за цим стоїть, покажи ціну кожної зміни в днях і грошах і попроси рішення письмово.